Маркетинг в школе: привлечение и сохранение персонала

Любовь Владимировна Табунидзе, генеральный директор НОУ «Частный детский сад школа «РОСТ». Главная ценность нашего учреждения «РОСТ»– это персонал, который работает у нас. В управлении персоналом мы используем инструменты маркетинга и рассматриваем персонал как внутреннего Клиента. Проанализировав наиболее эффективные технологии маркетинга, мы убедились, что они применимы и для управления персоналом.

Основные цели маркетинга:

• клиента нужно привлечь;
• клиента нужно сохранить;
• привлеченные клиенты должны быть платежеспособными (ценными);
• результаты работы с клиентами являются главным приоритетом в любой компании.

Те же функции являются основными и для управления персоналом. Рассмотрим некоторые элементы маркетинга, которые можно к этому применить.

Классификация сотрудников по категориям

Нужно разделить всех сотрудников на категории, исходя из их ценности для учреждения, и для каждого группы разработать свою систему управления:

1. Ключевой персонал организации – это те люди и должности, на которых держится учреждение, без которых оно не может существовать (директор, его заместители). Это они на протяжении длительного периода создают высокую ценность для родителей, которых в свою очередь мы будем называть Клиентами учреждения.
2. Разовые эксперты. В эту категорию входят люди, которые также создают высокую ценность для организации, но продолжительность воздействия которых достаточно ограниченна (консультанты, научные руководители и т.п.).
3. Заменяемые специалисты. Это сотрудники, которые являются профессионалами в своей области, но которых достаточно легко найти и обучить работе в данной компании (руководители кафедр, методических объединений, педагогический персонал, классные кураторы и др.).
4. И четвертая группа – те сотрудники, найти которых на рынке труда не составляет никаких трудностей, и при их замене в компании не требуется какое-либо обучение (уборщики, технический персонал). Таким образом, не все сотрудники имеют одинаковую ценность для учреждения. Есть сотрудники, которые ценны для организации в несколько раз более, чем другие.

Ценностное предложение

Для того чтобы привлечь, сохранить и заставить производительно работать сотрудников каждой группы, необходимо сформулировать для них свое ценностное предложение, т.е. выделить то, что их мотивирует.

Можно выявить следующие ценности для персонала:

1. Брэнд, а именно хорошее или отличное от других учреждение, признанный лидер в сфере образования. С брэндом связывают, во-первых, ценности учреждения, по которым оно живет и которые должны разделять ее сотрудники.
2. Хорошее управление учреждением в целом, признанный профессиональный менеджмент в организации.
3. Высокие результаты учреждения на образовательном рынке, положение образовательного учреждения в обществе в целом.
4. И четвертый, очень значимый аспект — у организации должна быть репутация, что в ней работают только хорошие специалисты. Люди идут работать в учреждение, брэнд которого является хорошо узнаваемым на рынке и работать в котором престижно.

Услугу, которую учреждение предлагает сотруднику: работу, должность, рабочее место. Здесь важны степень свободы, автономии, перспективы карьерного роста и профессионального развития, интересные задачи, которые дают возможность продемонстрировать потенциал. Людей привлекает возможность достичь многого, как материально, так и нематериально, при этом они осознают, что это достижение связано с риском. Человек может присоединиться к организации, потому что она предлагает ему работать для достижения глобальной цели, которая ему интересна и которую он разделяет.

Вознаграждение за труд

В дополнение к традиционным требованиям заработной платы, премий и льгот, современные сотрудники придают большое значение различию вознаграждения работников одной группы. Заработная плата обычно формируется по общим правилам и для многих не является секретом, хотя и считается конфиденциальной информацией. Но при этом сотрудники остро реагируют на дифференциацию доплат, оплат за оказанные учащимся дополнительные услуги и других форм вознаграждения. Сейчас все чаще при устройстве на работу кандидаты сначала задают вопрос о возможности собственного развития в организации (например, каким образом учреждение работает над повышением квалификации работников) и лишь затем — о заработной плате.

Стратегия поиска персонала

Мы живем в мире постоянных изменений, соответственно подбирать персонал (составлять банк данных персонала) мы должны постоянно. Нет сегодня в учреждении вакансии, но руководство все равно должно заниматься подбором сотрудников. И если будет найден человек, который может принести учреждению большую пользу, то для него должность должна быть либо освобождена, либо создана. Раньше людей подбирали под должности, сегодня должности должны создаваться для людей. Это можно сделать за счет надтарифного фонда или за счет бюджета платных образовательных услуг. Наша организация может позволить себе самостоятельно формировать штатное расписание и тем самым вводить в ее состав ценных работников. В прошлом году новые подразделения РОСТа именно так и появились на свет.

Одни учреждения ориентируются на набор новичков и создание внутренней системы обучения. Другие, наоборот, готовы принимать только профессионалов и даже «перекупают» их у своих конкурентов. Стратегия зависит от качества подготовки персонала и задач, которые на него возложены. РОСТ, например, при подборе административно-педагогического персонала и педагогического персонала школы ориентирован на подбор готовых профессионалов. А набор педагогического персонала в детские сады ориентирован на привлечение новичков. Мы готовы вновь принятых сотрудников самостоятельно обучать работе по государственной программе «Сообщество».

Прежде, чем будут начаты поиски, мы должны четко представлять, кто сегодня нужен учреждению

Раньше был единый список компетенций для работника и считалось, что чем лучше развиты эти компетенции в сотруднике, тем лучше для учреждения. Сегодня ситуация меняется кардинальным образом: должность остается прежней, а на нее требуются люди с иными компетенциями!

Развитие персонала

Для того, чтобы сохранить персонал, его нужно развивать. Различные методы развития персонала имеют различную эффективность. С. Шекшня в своей статье « Управление персоналом: в поисках адекватной парадигмы» делится результатами исследования, которое проводила McKiensy и в которой он сам принимал участие. Цель исследования заключалась в том, чтобы измерить эффективность различных методов развития персонала, которые используются в компаниях. Был построен график, сравнивающий результативность работы компании и регулярность использования различных методов развития, как традиционных, так и нетрадиционных. Все методы были выделены на графике. Оказалось, что люди в зрелом возрасте, занимающие руководящие позиции, учатся только тогда, когда осваивают то, что они делать не умеют. Ситуация парадоксальная: взрослые учатся точно так же, как дети!

Традиционное профессиональное обучение, которое проходит в учебных аудиториях, к сожалению, имеет очень низкую эффективность. Более эффективные формы работы с персоналом — деловые игры и тренинги. Они обычно разрабатываются под конкретные цели, и поэтому они обычно дают хорошие результаты, т.к. несут не только личностное, но и коллективное развитие.

Наиболее эффективным методом является работа в новой должности с расширенными обязанностями. Полезно не изменение должности, а полная реорганизация того, что входит в круг должностных обязанностей. Действенным методом развития персонала является также участие в различных долгосрочных проектах, например: в программе развития образовательного учреждения, в отработке грантовской программы и др.

Очень важный элемент системы развития – обратная связь. Если ее нет, то вся система развития обречена на неудачу. Сотрудник должен постоянно получать сигналы о том, как хорошо он развивается, в том ли направлении он движется. В РОСТе отработан механизм вхождения сотрудника в должность до окончания испытательного срока и одинаково исполняется во всех подразделениях. Учреждение также должно знать мнение сотрудника о том, как он развивается.

Система обратной связи должна быть известна и понятна каждому. Одна из форм получения обратной связи – это проведение оценочного собеседования в конце учебного года, которое практикуется в РОСТе уже второй год

Частью системы развития сотрудников должен быть механизм очищения организации. Если люди стараются, работают, учатся и в то же время видят, что есть сотрудник, который не справляется со своими должностными обязанностями, и с ним ничего не происходит, они начинают задавать себе вопрос, не ошиблись ли они в выборе учреждения. Нельзя, например, десять раз устанавливать сроки исполнения. Один раз установили – не справился человек, надо с ним расставаться. Иначе мотивация работы сотрудников резко понизится.

Наиболее эффективные в настоящее время принципы развития сотрудников:

• Нужно заставлять людей делать больше, чем они могут, вернее, чем им кажется, что они могут, т.е. делать их жизнь более сложной.
• Должностные инструкции по правилам делопроизводства должны пересматриваться не реже 1 раза в 5 лет. В нашем учреждении функционал административного и административно-педагогического персонала пересматривается каждый год, педагогического персонала — не реже чем 1 раз в 3 года, и только функционал обслуживающего персонала почти неизменен.
• У сотрудника должен быть, вызван интерес к собственному развитию, предоставлена возможность к нему и возложена ответственность за него, это должно быть частью его работы. В нашем учреждении по окончании учебного года все сотрудники (кроме обслуживающего персонала) проходят процедуру оценки.
• Опросник мы редактируем к каждой оценке, усиливая в нем те компетенции, которые считаем актуальными на данный момент. На оценочном собеседовании вырабатываем совместный план развития сотрудника на следующий учебный год и фиксируем его на бумажном бланке.
• Сотрудники должны участвовать в проектировании своих рабочих мест . Мы должны спросить работника, каким он видит свое рабочее место, с кем ему нужно установить контакт, какие ему нужны финансовые средства. Это очень эффективный механизм.
• Сотрудник не должен принимать решения, но быть вовлеченным в этот процесс он должен. Он коренным образом меняет свое отношение к рабочему месту и подсказывает много интересных идей.
• Распределение ответственности за конечный результат. Должность должна рассматриваться как маленький бизнес, которым сотрудник управляет.
• Бизнес маленький, но он дает сотруднику возможность почувствовать себя руководителем, поскольку он отвечает за то, за что оценивают и руководителя всей организации. От того, каким образом ведет себя, например, учитель в классе, зависит результат, который мы и получим от учащихся.

Традиционная фронтальная работа и традиционные формы контроля сегодня малоэффективны как для работы с классом, так и при работе с персоналом. Сегодня любой человек чувствует себя свободным. Он не терпит никакого диктата, зная, что может сменить образовательное учреждение для своего ребенка, может сам перейти работать в другое учреждение. Прямой контроль ограничивает возможность подчиненного для развития. Управление с помощью прямого контроля должно заменяться управлением методом влияния: не командовать, а убеждать; не руководить, а направлять. Руководитель помогает сотруднику достичь тех целей, которые они ставят совместно . Это эффективно как с точки зрения развития, так и с точки зрения мотивации.

Очень важно в маркетинге сохранять старых клиентов, это не менее важно применительно к сотрудникам. Оргкультура учреждения должна быть такой, чтобы сотрудники из нее не уходили

Для этого важно обеспечить динамику перемещения сотрудников, причем продвижение должно происходить не только в традиционном смысле – вверх, но и в любом направлении. Когда у сотрудника есть перспективы перемен , то всегда меньше желание уйти. Если организация постоянно обновляется, если в ней происходят новые неординарные события, то сотрудникам в этой организации тоже интересно, они готовы в ней оставаться. РОСТ постоянно растет и развивается!

В планирование работы с персоналом мы ежегодно включаем новые формы и виды деятельности. Так, в этом году мы запланировали серию Круглых столов для наших родителей и лиц, которые еще не являются нашими клиентами, и планируем задействовать в них сотрудников всех подразделений. Это новая форма работы для нас. Но, апробировав ее весной прошлого года, поняли, что она станет мощным стимулом развития всех сотрудников, задействованных в этих мероприятиях.

Компенсации – это один из основных факторов, влияющих на продолжительность работы сотрудников в компании. Но, к сожалению, на сегодняшний день не разработано ни одной высокоэффективной системы компенсации. Социальные связи, которые устанавливаются на рабочем месте, особенно в российской культуре, являются очень сильным средством удержания сотрудников. Т.е. для сотрудников нужно создавать тесные неформальные связи. Например, проведение деловых игр и тренингов, организация коллективных праздников в подразделениях, приглашение сотрудников на обед за пределами учреждения, участие в ежегодном конкурсе. В РОСТе ежегодно уже много лет подряд проводится конкурс «Золотой и Серебряный РОСТок», итоги которого подводятся на большом всеобщем празднике для детей, родителей и сотрудников.

Для удержания ценных людей в организации должен использоваться весь комплекс мероприятий, который дает возможность сохранить сотрудника

Мы постоянно находимся в контакте с внешней средой, которая хочет оказать на нас давление и желает отобрать у нас лучших сотрудников, желает, чтобы мы находили новые формы работы с персоналом, внедряли новые услуги. Организация и сотрудник делают общее дело и одинаково важны друг для друга: организация дает человеку возможность для реализации и саморазвития, а сотрудник вследствие этого больше сил и таланта вкладывает в общее дело. В результате выигрывают и администрация, и персонал, и дети, и родители.

В добрый путь с новыми знаниями, уважаемые руководители!